Frau Herrfurth, um die Frauen bei Takeda zielgenau zu fördern, haben Sie mit der Soziologieprofessorin Christiane Funken wissenschaftlich untersucht, wie sich die Karrierestrategien von Frauen und Männern unterscheiden. Wie lief das konkret ab?
Friederieke Herrfurth: Wir haben bis zu zwei Stunden lange Interviews mit 41 Mitarbeiter*innen geführt. Zunächst mit Männern und Frauen aus dem Management und dem erweiterten Führungsteam, dann mit Frauen ohne Führungserfahrung. Wir wollten wissen, wie sie die Chancen für Frauen bei uns einschätzen, welche Ziele und Erwartungen sie selbst haben. Im Anschluss befragten wir auch Männer, die bislang keine Führungsposition innehatten. Denn nur so lassen sich mögliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern erkennen.
Und, zeigten sich Unterschiede?
Ja – in der Art und Weise, wie sie ihre Karriere vorantreiben. Die Männer sehen sich eher als Generalisten, die sich sagen: Ich trau mir das zu. Sie setzen ihre Führungskraft auch öfter darüber in Kenntnis, wo sie hinwollen. Bei Frauen sehen wir mehr Zweifel: Kann ich das? Lässt sich ein Aufstieg mit der Familie vereinbaren? Außerdem gehen Frauen eher davon aus, irgendwann durch ihre Leistungen aufzufallen, ohne ihre Ziele von sich aus kommunizieren zu müssen.
Klingt ganz schön stereotyp.
Stimmt, aber wir haben in den Gesprächen auch einen Generationswechsel festgestellt. Die Frage, wie sich eine mögliche Führungsposition mit Familie oder auch Freizeit in Einklang brin- gen lässt, stellen sich inzwischen nicht mehr nur Frauen, sondern auch junge Männer.
An die Studie hat sich ein Coaching angeschlossen, zunächst für 18 Kolleginnen. Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Wir haben mit jeder Kollegin analysiert – teils in Gruppen, teils einzeln – wo sie steht und wie sie ihre Stärken entwickeln will. Immer bezogen auf die Karriereplanung. Mit dabei war auch eine junge Kollegin, die sich in dieser Zeit proaktiv auf eine frei gewordene Führungsposition beworben hat. Sie hat einen Plan erstellt, wie sie sich die Abteilung vorstellt, ist damit auf die Geschäftsführung zugegangen – und hat den Job bekommen. Sie sagt selbst, ohne das Coaching hätte sie das nicht gemacht.
Das vermittelt fast den Eindruck, als müssten sich die Frauen nur mehr bemühen, dann würde es schon klappen mit der Karriere. Ziemlich bequem für die Firmen ...
Das soll überhaupt nicht die Botschaft sein. Denn uns ist schon klar: Das gestiegene Selbstbewusstsein und die größere Eigeninitiative bringt den Frauen nur etwas, wenn auch wir als Arbeitgeber uns verändern.
Tun Sie das denn?
Wir sind spätestens seit der Corona-Krise viel flexibler geworden und bieten unseren Beschäftigten zum Beispiel an, für eine neue Stelle nicht umziehen zu müssen. Oder machen ihnen klar, dass eine Führungsrolle nicht bedeutet, das Wochenende durch- zuarbeiten. Und wir versuchen zu erreichen, dass alle die Chance bekommen, sichtbarer zu werden – etwa indem wir als Führungskräfte mit der Geschäftsführung gezielt überlegen, bei welchem Projekt sich eine Mitarbeiterin einbringen kann.
Welche Effekte des Coachings fanden Sie besonders spannend?
Die Frauen vernetzen sich stärker. Die ersten Teilnehmerinnen haben sich zusammengetan, um an andere Kolleginnen weiterzutragen, was sie aus dem Coaching mitgenommen haben. Wie eine Art Buddy-System. Als ich das hörte, dachte ich: Wow, es hat funktioniert!
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