Mittleres Management: Druck von oben und unten

Das Unternehmen wird von München nach Berlin ziehen. Die 42-jährige Teamleiterin Madlen weiß schon Bescheid. Die Chefetage will es den restlichen Mitarbeitern aber erst in vier Wochen sagen. Für Madlens Mitarbeiterin Anne käme die Info zu spät. Sie ist kurz davor, ihre alleinstehende Mutter von Stuttgart nach München zu holen. Madlen schätzt in ihrem fünfköpfigen Team Anne besonders und baut darauf, dass die 53-Jährige nach Berlin mitkommt - aber zwei Umzüge nacheinander würde Anne ihrer Mutter wohl kaum zumuten. 

Am liebsten würde Madlen ihr jetzt schon vom Umzug erzählen. Das wäre fürsorglich, aber nicht loyal. Sie ist hin- und hergerissen. Mal wieder. Eine Führungskraft der unteren und mittleren Ebene hat einen sehr anspruchsvollen Job. Sie soll in ihrem Bereich neben der "eigentlichen Arbeit" die Unternehmensstrategie umsetzen und die angepeilten Ziele erreichen. Dass die beteiligten Personen dabei ganz unterschiedliche Interessen haben, macht das Ganze nicht leichter: Von oben fordern sie mehr Leistung, von unten Entlastung. Von oben kommen Visionen, von unten Zweifel an der Machbarkeit. Während Vertraulichkeit von der Chefetage eingefordert wird, geht es den Mitarbeitern um Transparenz. Und dazwischen? Sitzt die Führungskraft in ihrer Sandwichposition. 

Als mittlere Führungskräfte in einer Studie gefragt wurden, was für sie die größten Herausforderungen sind, sprachen sie über hohe Ansprüche oder darüber, die unterschiedlichsten Aufgaben gleichzeitig zu stemmen. Für das eigentliche Führen aber fehlt den meisten Teamleitern schlicht die Zeit. Nur jeder dritte befasst sich überhaupt mit dem Thema, so eine Untersuchung des Verbands "DFK - Die Führungskräfte". Geübt wird am lebenden Objekt, das schmeckt keinem der Beteiligten. Wenn im Job sonst alles passt, kann der Zwischenchef das tägliche Einerseits-andererseits als spannende Herausforderung sehen. Als einen Job mit Biss eben. Wenn die Erwartungen aber hauptsächlich als Druck erlebt werden, kommt man sich ziemlich eingequetscht vor - am Ende des Tages womöglich wie die obligatorische Tomatenscheibe im Sandwich: ziemlich platt. Muss das sein?

Und die Rolle ist neu - und das ist gut so

Führen heißt im Kern: Einfluss auf Menschen nehmen, damit die Ziele erreicht werden. Das gelingt kaum, wenn man in die Rolle des Klassensprechers schlüpft oder die Mutter der Kompanie spielt, weil man das halt aus dem Privatleben so gewohnt ist. In einer Sandwichposition ist man weisungsgebunden und weisungsbefugt zugleich, also "Follower" und "Leader". Und auch der Leader ist mal Berater, mal Antreiber, heute Kontrolleur und morgen Unterstützer. So seltsam es klingt: Man muss seine berufliche Rolle wirklich als solche begreifen - und auch annehmen. Daran haben oft die zu knabbern, die aus dem Kollegenkreis aufgestiegen sind. Die neue Rolle ist tatsächlich eine andere als vorher. Wer das verinnerlicht, tut sich leichter, die Aufgaben auszuführen. Und die anderen wissen, woran sie sind. Madlen zum Beispiel ist noch nicht ganz in ihrer Rolle angekommen. Sie war bis vor einem Jahr Teil des Teams, sie und Anne waren enge Vertraute. Würde sie rein aus alter Verbundenheit Anne etwas Vertrauliches mitteilen, würde sie ihrer Rolle nicht gerecht.

Die innere Superwoman nach außen kehren

Die innere Haltung zählt. Es macht einen Unterschied, ob sich eine Führungskraft als zermatschtes Etwas betrachtet - oder als etwas Entscheidendes. Nämlich als der Fachmensch, der entscheidet, aber auch motiviert und gleichzeitig nah dran ist an den Belangen der Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner. Eine Haltung der Stärke gibt Kraft. Kleiner Trick: Studien zeigen, dass man seine Performance steigern kann, wenn man sich vorher zwei Minuten wie ein Superheld hinstellt: Brust raus, Kopf hoch und Fäuste in die Hüften.

Ein Wertekompass sagt, wo es langgeht

Unser Handeln ist von Werten und Prinzipien getrieben, und die müssen wir nicht am Firmeneingang ablegen. Eine Führungskraft sollte sich im Klaren sein, wofür sie steht, und das mit ihrem Verhalten ausdrücken. Sie sollte sich auch bewusst sein, woran sie ausmacht, ob ihr Handeln erfolgreich ist: eher an Zahlen oder an Zufriedenheit? Wer sich einen inneren Wertekompass angelegt hat, kann leichter reflektieren - und schneller entscheiden, wenn er sich fragt: Was mache ich, wenn ich Zweifel an einer Maßnahme von oben habe? Madlen hat an zwei inneren Wertekonflikten zu knabbern: Fürsorgepflicht versus Loyalität. Gleichbehandlung aller versus Einzelfall. Sie wägt ab: Schadet es dem Unternehmen oder anderen im Team, wenn ich Anne informiere? Nein. Der Umzug ist kein Geschäftsgeheimnis.

Noch mal die Schulbank drücken

Erst mal gehört ein Mythos aus dem Weg geräumt: Eine Weiterbildung ist kein Indiz für mangelnde Kenntnisse oder Fähigkeiten. Dr. Heike Kroll ist Fachanwältin für Arbeitsrecht und Referentin zu Managementthemen und leitet "Das Frauennetzwerk" für weibliche Fach- und Führungskräfte im Verband "Die Führungskräfte". Auch sie legt Wert auf Seminarangebote. "Führung will gelernt sein", sagt sie. "Wer solche Seminare besucht, zeigt nicht Schwäche, sondern beweist, dass er die Bedeutung der Position erkannt hat. Er ist vorbereitet." Das Tolle daran: Es gibt sogar Führungsseminare zu solch banal scheinenden Themen wie Zeitmanagement oder richtiges Delegieren, aber auch zu Themenbereichen wie Vertrauen aufbauen oder mit schwierigen Mitarbeitern umgehen.

Klischees aus dem Weg räumen

Ein guter Führungsstil ist immer einer, der wirksam ist und passt: zur eigenen Persönlichkeit, zur Situation, zum jeweiligen Mitarbeiter und zur Unternehmenskultur. Eine Extraherausforderung für weibliche Führungskräfte sind unbewusste Voreingenommenheiten oder einfach: Klischees. Die Karriereforschung sagt etwas komplizierter "unconscious bias" dazu. Man kennt das: Die gleiche Verhaltensweise wird bei Frauen anders bewertet als bei Männern. Bei ihr nennt man es "zickig", bei ihm "durchsetzungsfähig", ist mal ein Drucker kaputt, wird automatisch der männliche Kollege um Hilfe gebeten, muss ein Geburtstagstisch dekoriert werden, ist natürlich die weibliche Mitarbeiterin gefragt. Ein Weg aus dieser Klemme ist, erwartetes mit unerwartetem Verhalten zu kombinieren. Und: Workshops gegen die "unconscious bias" für das gesamte Team anzuregen. Große Unternehmen wie Siemens oder Deutsche Bank sind da seit Jahren Vorreiter.

Schaffen wir nicht? Ist auch mal in Ordnung

Es kommt in den besten Firmen vor, dass der Vorstand unrealistische Ziele setzt. Auf den niedrigeren Etagen beißt man sich eher auf die Zunge, als zu sagen: "Wir schaffen das nicht." Aber ist man nicht in eine leitende Position gekommen, weil man eigenständig denkt, Probleme erkennt und die Initiative übernimmt? Mit Mut, Geschick und guten Argumenten zum Nutzen des Unternehmens kann man Vorgesetzte dazu bewegen, eine Entscheidung zu überdenken. In Madlens Team ist Anne die stärkste Leistungsträgerin. Eine wie sie ist schwer zu ersetzen. Ein gewichtiges Argument, dafür zu sorgen, dass Anne im Unternehmen bleibt.

Raum geben und Kopf hinhalten

Wer den Druck von oben ungefiltert nach unten weitergibt, erweist sich in seiner Position nicht als Mittler, sondern als überflüssig. Und schadet sich selbst, wie Heike Kroll verdeutlicht: "Mitarbeiter kleinzuhalten ist langfristig kontraproduktiv: Es frustriert den Mitarbeiter, seine Arbeitsleistung wird schlechter. Eine gute Führungskraft macht ihre Mitarbeiter erfolgreich." Aber: Je mehr Nähe besteht, umso schwerer fällt es, harte Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Wenn die Rolle es verlangt und man dazu steht, muss man da durch. Doch sich nach schlechten Nachrichten zu verkrümeln ist nicht drin. Sich den Mitarbeitern stellen ist angesagt. Ihnen zuhören, den Sinn der Maßnahme erklären, aber sich nicht im Kreis drehen, sondern irgendwann auch nach vorn schauen. Und: Bloß nicht sein eigenes Leid klagen! Wer stöhnt, dass er leider, leider nichts ändern kann, gibt weder Führung noch Kraft. Auch wenn in der Abteilung etwas schiefgelaufen ist, Mut ist der nachhaltigere Weg. "Im Fall des Falles hat man sich (schützend) vor die Mitarbeiter zu stellen", fasst Heike Kroll zusammen. "Sie werden es danken."

Ein bisschen ungehorsam hier und da

Selten hat eine Führungskraft nur die Optionen "Friss oder stirb". Oft kann sie viel mehr gestalten, als sie anfangs meint. Es ist ihre Sache, wie sie eine Entscheidung von oben konkret umsetzt. Viele Wege führen zum Ziel. Und manchmal liegt die Lösung in einem gewissen Maß an konstruktivem Ungehorsam gegenüber den Vorgesetzten. Madlen entscheidet sich für ein Vier-­Augen­-Gespräch mit Anne. Sie erzählt ihr, dass der wichtigste Mitbewerber in Kürze nach Berlin wechseln wird, weil dort die Voraussetzungen für die Branche wesentlich günstiger sind. Auf Annes Frage, ob ihr Unternehmen wohl ebenso umziehen werde, antwortet sie: "Dazu sage ich nichts. Und du auch nicht - versprochen?" Anne: "Versprochen." Sie hat verstanden.

Der Job ist auch nur ein Job

Belastend wirkt bekanntlich auch Druck, den man sich selbst macht. Dazu gibt es viele Tipps, hier nur zwei, die nicht jede auf dem Zettel hat. "Es hilft, eine Niederlage sportlich zu sehen und generell nicht nachtragend zu sein", sagt Heike Kroll. "Gerade als Frau muss man sich ein etwas dickeres Fell zulegen." Und grundsätzlich hilft es, sich nicht zu sehr mit dem Job zu identifizieren. Einerseits kann der Beruf ein Teil der Selbstverwirklichung sein, andererseits auch bloß ein Weg, seine Brötchen zu verdienen.

Tipps für Führungskräfte in Sandwich-Positionen

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Zwei Onlinetests helfen bei der Selbsteinschätzung in den Bereichen "Führung und Selbstmanagement" und "Struktur und Arbeitsbedingungen": www.sandwichposition.de

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